李振涛：管理咨询顾问是如何工作和思考的，以一家环保公司为例

不止一个人问过我同样的一个问题：不同的企业，行业不一样、问题不一样，你们咨询顾问凭什么外行指导内行的去给别人解决问题呢？

这其实是一个误区。

科学是什么？科学就是描述、发现事物运行的规律，而通过总结、澄清和解释描述，然后将这个抽象的规律放到其他的事物上，一样有效。

只要输入正确的条件→输出预期的结果。

这就是科学。

那么，管理，其实就是一门科学。只要你做对了动作，结果是可以预期的。

但同时，管理与自然科学不同，里面掺杂了大量的人为干扰因素，所以，大家既相信管理，但又对管理心存疑问。

对于一名咨询顾问来说，掌握必要的管理学知识只不过是基本功，是你开展业务所必须的技能，而背后更深层次的技能，应该叫做——解决问题的能力。

这才是身为一名咨询顾问吃饭的家伙。

很多企业所面临的问题都有其个性化的特点，同样一个方案，在公司甲用的很好，而到了公司乙就束手束脚，究其原因，就是两个组织的土壤不同、操作的人不同、组织的发展阶段不同……变量实在是太多。

所以，咨询顾问所做的工作远远不是用一套模板，改一改就用，这简直是天方夜谭的妄想。有一些从业者会这么干，但，要么是培训讲师，要么就是做了多年还是原地打转的失败者。

那么，管理咨询顾问如何面对各个公司、各种各样的经营管理问题，来思考和解决的呢？

以最近经受的一个项目为例。

通常，咨询顾问在接受一个项目的时候，最忌讳一开始就扎进具体写方案当中，其实，咨询顾问的价值远远不是写一堆ppt、word、excel文件，只要把问题定义清楚了，思路想明白了，方案其实非常好些，也就是几个小时就能搞定。如果把出方案看做是咨询的重点，无异于本末倒置。

因此，咨询顾问在确定项目开始的时候，最开始做的应该是：

1、打开企业的网站，进行最基本的信息了解；

2、明确该企业所在的行业，下载几份行业报告，对行业的发展历史、市场竞争格局、行业关键成功要素、未来前景、市场规模有一个初步的概念；

3、针对该企业的业务进行进一步的深入理解，弄清楚业务的价值链，搞懂哪些关键动作是这个行业中的要点；

4、查询几家该行业的标杆公司，看看他们都在做什么。

ok，到此为止，大概花费半天左右的时间，咨询团队基本上心理有谱了。

同时，咨询顾问还要同步开展一些项目前的准备工作：联系客户的对接人，安排行程住宿办公、发送一套文件让对方提前准备启动会、访谈、资料提供，然后就是催促首付款的到位。

接着，项目团队要召开一个内部启动会，统一一下截至目前对企业的一些基本判断和观点，未来哪些工作可能是重点方向，解决的思路是什么，本项目的关键点是什么，老板的痛点是什么，老板隐藏的动机是什么……

那么，回到这个案例：这家公司是从事环保行业的，为行业内的大客户提供环保工程从建设到交付、运营的一揽子服务。

而目前最大的愿望就是找到了市场的下一个小风口，希望搭建一整套严谨的组织管理体系，同时整合社会资源，一方面通过业务拉动，另一方面通过组织支撑，最终实现1-2年的“小目标”。

那么，咨询顾问通过前期访谈调研和诊断，并基于老板这样的一个诉求方向，制定了下列的解决方案：

1、完善组织架构、授权系统：目的是让总部更加专业化，搭建运营管理平台，同时，让总经理适当授权，从而把精力放在营销上，换句话说：大后方的管控机制建设起来，总经理带着团队往前冲，后院不起火，前方猛签单。

2、事业合伙人机制：现在这个时代是一个合伙人的时代，本质上其实是一种资源整合的时代，在过去几十年，由于市场并不完全饱和，每个企业自己都能找到一席生存之地，活得很好，而到了现在，你想要扩张，就必须有人、有钱，有了人就了生产工具，有了钱，就有了生产资料，生产工具+生产资料=收获。而市场竞争已经非常激烈，并且机会稍纵即逝，仅凭企业自身内生性的增长，已经不能抓住外部快速变化的机会窗口，所以，大家整合，一起赚钱，就成为了很多企业的共识。前些年房地产行业大赚特赚，而有的企业眼红，却始终没有办法突破——土地，是房地产企业的核心要素，没有地，拿什么区盖房子。所以，这些企业最后想明白了，只要有人，就有地，于是投资上千万吸纳带着资源的人，在全国范围大肆拿地，有了人，以前拿不到的地现在也可以拿到，不出几年，该企业已经进入全国房地产企业top10——有人，就有一切。

3、全面激励机制：一方面，建立绩效运营提醒，从目标制定→分解落实→过程纠偏→结果评估及兑现，打通绩效管理的整个循环；另一方面，建立短期激励（工资）、中期激励（年终奖）、长期激励（股权激励）这一全套激励机制，从而可以留住精英、同时吸纳更多人才的加入。

管理咨询的工作其实很有意思：好的咨询顾问，其实在接到一个新的case的时候，是怀有一种莫名的兴奋感，就像记者收到了一个独家新闻的线索、侦探接到了一个感兴趣的案子、明星接了一个适合自己的角色。